Вопрос о том, стоит или нет, приступать к формированию кадрового резерва, всплывает перед большинством компаний тогда, когда они твердо встают на ноги и нуждаются в эффективных управленцах.
«Кадровая политика компании может быть разной, но, в любом случае, она должна соответствовать целям компании и ее корпоративной культуре, – считает директор по персоналу компании «Градиент» Екатерина Азанова. – Конечно же, можно искать сотрудников на стороне, минимизируя тем самым затраты на их обучение. Но тогда увеличиваются затраты на поиск персонала и на его адаптацию. Кроме того, такая политика отрицательно влияет на остальных сотрудников: люди понимают, что в этой компании им не предоставят возможности карьерного роста». Е. Азанова отмечает, что часто «руководство компаний задумывается о том, откуда брать сотрудников, только тогда, когда в этом возникает необходимость. Но такая «реактивная» политика до добра не доводит». Оптимальный подход – «построение и развитие системы кадрового резерва».
Конечно, стратегия быстрого покорения рынка требует экономии как времени, так и финансовых ресурсов. И компаниям приходится применять первый вариант – искать управленцев на рынке труда.
Требования к управленческому резерву
«При внешнем поиске представление о кандидате чаще всего складывается на основе резюме, индивидуально-личностных характеристик, рекомендаций, а эти данные не всегда объективны, – говорит директор по персоналу группы компаний «Теплоприбор» Наталья Терещук. – Мы также не всегда имеем возможность четко определить ценностно-нравственные характеристики кандидата, которые могут противоречить сложившейся корпоративной культуре компании».
У большинства уральских компаний управленческий кадровый резерв не сформирован. Многие из них лишь сейчас начинают понимать всю важность подготовки сотрудников внутри организации.
«Необходимость формирования кадрового резерва на предприятиях Южного Урала обусловлена и тем, что в нашем регионе нет единой системы подготовки руководителей, – рассказывает Наталья Терещук. – Поэтому успешно формировать управленческий резерв имеют возможность компании, обладающие не только материальными ресурсами, но и опытными руководителями с навыками педагогической работы. И лишь при системном подходе к формированию резерва эта работа приносит реальные плоды».
Опыт «Теплоприбора» в формировании управленческого резерва вообще интересен. В основу его службой персонала компании положен тезис о том, что готовить управленцев необходимо не на конкретную позицию, а на управленческую должность вообще.
«Ведь каждый руководитель, независимо от сферы деятельности и участка ответственности, должен соответствовать определенным стандартным, требованиям», – говорит Наталья Терещук.
Вот стандартные требования, на которые рекомендуют опираться при формировании резерва управленцев специалисты службы управления персоналом «Теплоприбора»:
| Компетенции |
| Профессиональные и деловые качества |
| Профессионализм |
| Исполнительность |
| Ответственность |
| Деловая активность |
| Высокая работоспособность |
| Знание иностранного языка |
| Личностные качества |
| Системное мышление, системный подход к решению проблемы |
| Аналитические способности |
| Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать |
| Способность к обучению |
| Коммуникабельность |
| Результативность коммуникаций |
| Управленческие и социальные компетенции |
| Умение планировать работу |
| Умение организовать работу |
| Умение осуществлять контроль над выполнением работы |
| Педагогические способности, способность понимать психологические особенности людей |
| Умение подбирать и расставлять кадры |
| Умение делегировать полномочия |
| Умение убеждать, отстаивать мнение |
| Принципиальность |
| Навыки проведения презентаций и переговоров |
| Стратегические и культурные компетенции |
| Умение работать в команде |
| Клиентоориентированность |
| Инициативность |
| Способность ретранслировать информацию на подчиненных без искажений и в полном объеме; эффективность вертикальных коммуникаций |
Эти компетенции необходимы всем руководителям, независимо от сфер бизнеса. Но требования к уровню владения ими могут меняться в зависимости от того, на какое управленческое звено – низовое, среднее, высшее – специалист готовится в резерв. Резервист, овладевший необходимым объемом управленческих компетенций, может быть одинаково результативен в различных сферах управленческой деятельности.
«Мы отдаем приоритет подготовке менеджмента на управленческую должность, – рассказывает Наталья Терещук. – Но, как в любой системе, есть исключения и здесь: подготовка резервиста на должность директора по экономике предприятия осуществляется нами на конкретную позицию».
Технология формирования кадрового резерва
Работа по формированию кадрового резерва не может вестись урывками. Обязательно должен быть документ, в котором этот процесс прописан поэтапно. В группе компаний «Теплоприбор» это – «Управление подготовкой кадрового резерва». Включает он в себя восемь этапов:
- процесс планирования кадрового резерва;
- определение требований к руководителям;
- подбор кандидатов в резерв;
- подготовка планов развития резерва;
- реализация этого плана;
- подведение итогов обучения и стажировок. Отработка навыков;
- назначение на должность;
- оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.
Планирование кадрового резерва и определение требований к руководителям зависят от многих факторов. Решающую роль здесь играет стратегия развития компании. Она заставляет компанию заранее планировать будущую потребность в менеджменте. Помимо этого должен быть учтен и такой фактор, как старение управленцев.
Этап подбора кандидатов в резерв – процесс сложный. Помимо анализа личной карточки и аттестации резервиста, рекомендаций непосредственного руководителя и выводов, полученных в результате анкетного собеседования, он должен включать оценку кандидата.
«Мы проводим оценку кандидатов в соответствии со специально разработанным планом, – делится опытом Наталья Терещук. – Во-первых, мы проверяем, насколько уровень деловых, профессиональных, организаторских и личностных качеств кандидата соответствует профилю успешного руководителя. Для этого мы используем тесты Кеттел (наличие или отсутствие профессионально важных качеств); УСК (уровень субъективного контроля над значимыми жизненными ситуациями); КОТ, выявляющий структуру общих способностей, тест Тигера и экспертную оценку личностных и других характеристик».
Немаловажно при оценке будущих резервистов учитывать и особенные требования, такие, как приверженность основополагающим принципам управления и развития компании, участие в процессе перемен, происходящих в компании, личную заинтересованность в результатах своего труда.
Уровень соответствия кандидата этим требованиям наиболее точно может быть определен коллегами и непосредственными руководителями.
В качестве критериев оценки как в процессе отбора, так и на этапе итоговой аттестации по завершении программы обучения резервиста можно использовать следующий комплекс оценок:
а) показатели, на основе которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу;
б) профессионально важные качества, эффективным способом оценки которых является использование адаптированных к условиям конкретной организации профессиограмм;
в) индивидуальные особенности, устанавливаемые с помощью психологических методик.
При проведении оценки специалисту службы управления персоналом остается подобрать наиболее оптимальное для конкретного случая сочетание перечисленных методов.
«Но возникают ситуации, – отмечает Людмила Соколова, – когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае обратиться к внешнему поиску было бы разумно».
Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.
«Еще четыре года назад в нашей компании заговорили о том, что для дальнейшего развития нам нужен резерв менеджеров на позиции управленцев, – рассказывает экс-директор по персоналу торговой сети «Молния» Юлия Шибкова. – Но только через год такая система была создана. Мы реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы – как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, стали успешно применять полученные в ходе стажировки знания. Сегодня же формирование резерва в нашей компании ведется в нескольких направлениях. В этом участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.
Полный цикл обучения по программе составляет полтора года. За это время стажер проходит два этапа обучения, каждый из которых включает в себя несколько частей. В рамках первого этапа обучающиеся осваивают общие принципы менеджмента и знания о розничной торговле, необходимые каждому управленцу. Получить такие знания можно пока только в реальных условиях компании. Вторая часть предполагает применение полученных знаний на практике; выбор стажерами будущего профиля деятельности и получение новых знаний и навыков.
Особое место в этой системе отводится выявлению потенциальных управленцев – оценке личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. И, как считает Юлия Шибкова, одним из основных параметров при оценке сотрудника, является его готовность и способность решать как стандартные, так и экстраординарные проблемы.
Формирование кадрового резерва: успехи и проблемы
На заводе ЧТПЗ программа формирования кадрового резерва действует уже второй год (полный цикл программы составляет 3 года). При этом информация о том, когда будет освобождена та или иная управленческая позиция, позволяет готовить сотрудников, которые будут востребованы вскоре после прохождения обучения.
«На нашем предприятии разрабатывается и апробируется программа выявления управленческого потенциала сотрудников, – рассказывает директор отдела развития персонала ЧТПЗ Елена Соколова. – В процессе отбора в кадровый резерв сотрудники проходят комплексное психологическое тестирование, экспертную оценку, Assessment Center и некоторые другие процедуры. Выявив людей, которые обладают управленческими качествами, мы формируем команду, каждый из членов которой обучается по программе подготовки Южно-Уральской коллегии консультантов».
В ходе подготовки перед сформированной командой ставятся конкретные задачи, решая которые, резервисты учатся применять получаемые знания на практике. В конце обучения компания получит резервный управленческий «организм», готовый в любой момент приступить к выполнению своих функций.
Что касается сложностей подготовки кадрового резерва в условиях Челябинской области, то первое, что говорили об этом наши эксперты, – отсутствие единой сформированной системы подготовки управленцев. Выпускники вузов часто не имеют навыков работы не только в качестве управленцев, но и квалифицированных сотрудников. Вторая проблема, по мнению экспертов, состоит в том, что многие молодые люди не имеют планов своей карьеры. Поэтому многие сотрудники не нацелены на профессиональный и карьерный рост. Третья и во многом решающая проблема формирования кадрового резерва на предприятиях области – экономическая ситуация. Многие предприятия не имеют возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.
«Система формирования кадрового резерва является отличным мотивирующим фактором для сотрудников компании, – говорит исполнительный директор рекрутингового «Агентства «Бизнес и Кадры» Наталья Серебрякова. – Наличие системы резерва – важное конкурентное преимущество компании. Наш опыт показывает, что сотрудники таких компаний редко принимают предложения о смене места работы».
Михаил ЕРОШКИН
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий